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研發管理快訊 

* 秀出你的好設計

* 為什麼他們能夠創新？

* 如果顧客聽不懂公司在賣什麼

* 請顧客一起設計產品

EMBA雜誌編輯部／文

《產品研發-1》秀出你的好設計（本文原載於250期EMBA雜誌）

當卡恰克(Claudia Kotchka)想要證明好設計的影響時，她喜歡讓別人看見，不喜歡用說的。因此，在寶鹼（Ｐ＆Ｇ）辛辛那提總部辦公室，你可以看到她不時手拿著一些小東西，穿梭在走道間，秀給同仁看她手上的東西。

有一次，她手裡拿了兩個量杯。一個是在華瑪百貨買的塑膠基本量杯，她把這個量杯秀給毫無預期的主管看，問他們如何改善這個量杯。多數人回答，這個量杯就是這樣，想不出該如何改善。卡恰克接著把第二個量杯拿出來，這個量杯是出自以創新設計聞名的製造商ＯＸＯ之手。量杯內有一個斜面刻有刻度，你要知道注入多少水量，直接往杯內看就知道了，不需要停止倒水再看刻在量杯杯面上的刻度。第二個量杯明顯提供了更好的顧客經驗，你一看到也會發出「是啊，怎麼沒有想到過」的驚嘆！

還有一次，卡恰克手拿著一個知名薄荷糖的鐵盒，該鐵盒內含有一張薄紙片，與看起來是手工製形狀略有不同的薄荷糖。然後，她問員工，如果寶鹼買下該品牌，要如何進行改造。大家典型的回答都是，改用塑膠盒、去掉內含紙片，把糖果形狀一致化，以節省成本。接著，卡恰克拿出事先做好的一個便宜塑膠盒，內裝味道一樣的薄荷糖。這個塑膠盒看上去就少了原有鐵盒的特質，更難與顧客建立起品牌認同。員工於是了解，好設計等於好的品牌經驗與顧客忠誠。

卡恰克就是扮演推動寶鹼設計創新的幕後推手。她也是寶鹼第一位擁有這個職位的人。這個職位由寶鹼ＣＥＯ雷富禮（A.G.Lafley）所創，他希望卡恰克能為寶鹼引進設計概念與創新思維。

卡恰克為了讓寶鹼上下了解設計價值，她第一步做法是，將設計的概念注入品牌生命，從產品的研究、發展、品牌管理到產品上架整個過程都包括在內。卡恰克近日接受銷售與行銷雜誌（Sales and Marketing）的訪問時表示，她認為最重要的事是，產品發展的初期就要加入設計的概念，因為當產品發展得差不多時，就很難改變了。因此，寶鹼的設計團隊不是中央單位，而是分散在企業內每個地方，隨時都能在第一時間提供協助。

卡恰克的第二步是，不再依循寶鹼從內部拔擢人才的傳統。為了要有真正的創新，卡恰克認為，她需要來自外部的意見。現在，寶鹼的設計人員有二百五十名，多數是來自企業外，且都具備十到二十年的經驗。

但是，設計對品牌的影響若沒有真的刺激銷售，這個設計的影響終究還是零。在寶鹼，設計人員與產品部門的合作方式是，產品部門只要認為有需要設計人員協助的地方，設計人員就會開始參與該產品部門的產品發展。設計人員對產品的影響，可以從寶鹼的幫寶適、歐蕾等產品看出。

幫寶適的產品發展很早就加入設計的概念。過去，寶鹼的設計多數與企業標誌有關，後來他們把設計也導入產品，結果相當成功。譬如，幫寶適的技術人員就結合了合身設計、質感與整體視覺感受等。不過，幫寶適這個品牌給人的印象，不只是在科技，還結合了母親與嬰兒的親密關係。寶鹼希望顧客在購買該產品時也感受到幸福。因此，從產品、品牌到顧客購買整個過程，都不斷強化產品設計概念。

下次學學卡恰克的做法：要讓別人了解設計的價值，先秀給他們看，不用說

《產品研發-2》為什麼他們能夠創新？（本文原載於220期EMBA雜誌Web Only）

現今的企業常常喊著要創新產品，但是即使公司意識到創新的重要性，甚至進一步投入大筆資源實行，真正推出創新產品的公司還是有限。究竟成功創新的秘訣是什麼？

今年秋季出版「他們創造了美國」（They Made America）一書的伊凡斯（Harold Evans），長期研究美國歷史上著名的發明者，他在財星雜誌上歸納出，成功創新者最大的特色是，他們擁有將想法化為熱門產品的決心。

由於創新者抱著要推出新東西的心態，因此會準備好為願景冒險，以及承受困難。由於想要改變現狀的人，必然會遭逢反對者，因此創新者要擁有打不倒的個性。新產品的第一次可能會失敗，一般人便以為想法不可行，成功的創新者則不同，他們擁有近似瘋狂的特質，非常相信自己的創新點子。在第一次失敗之後，他們還會繼續嚐試，往往當他們持續堅持，突破想法上較大的缺點時，之後便一片坦途。

伊凡斯表示，不屈服的精神才能確保最後的成功，要成功創新，毅力甚至比原創性更重要。歷史上，來自借用和整合其他人想法的創新，比單純由自己發明的創新多，福特（Henry Ford）便曾經說過，「我沒有發明任何新的東西，我只是把幾世紀以來，其他人的辛苦發現，裝配進一輛車子裡。」

創新不一定要挖空心思從無到有，站在別人的肩膀上，能夠讓自己看得更遠。伊凡斯認為，成功的創新者，還有能力看出事物之間的關連性，充份發揮想像力，讓既有的平凡想法，轉化為創新的點子。芭比娃娃的創意源頭，是來自德國的一個情趣娃娃，芭比將一個靜態的娃娃，加上傳統紙娃娃可以更換衣服的概念，就化成了多種服飾的娃娃角色扮演，成為長紅的商品。

《產品研發-3》如果顧客聽不懂公司在賣什麼（本文原載於240期EMBA雜誌Web Only）

如果顧客根本聽不懂公司在賣什麼產品，他們還會買嗎？這是美國商業週刊日前丟給企業思考的一個問題。

這個問題尤其針對過度使用專業術語，結果澆息顧客興趣的產品而發。該週刊訪問了英特爾公司專門負責教育顧客的主管龐德（Ralph Bond），以實例說明如何以淺顯易懂的方式，向顧客介紹公司的產品。

今年，手提式電腦開始內裝英特爾的雙核心晶片（dual-core chips），龐德以兩種方式解釋這個新產品。第一種方式是：雙核心或多核心處理器，就是在一個處理器裡，有兩個以上的核心，能夠同時完整地運作，有了這樣的處理器，電腦可以以更快的速度消化更多的資料。

第二種方式是：每一台個人電腦裡都有一個微處理器，就是等於像大腦一樣的晶片。以前這些晶片都只有一個核心，也就是電腦只有一個大腦，現在出現雙核心的晶片，等於電腦有了兩個大腦，因此可以讓使用者同時做更多的事情。例如，使用者可以一邊和朋友在網路上聊天，一邊下載歌曲以及錄下家庭DVD。

以第二種方式解釋，比較能夠讓一般消費者了解英特爾新產品的優點，因為第二種方式具有三個特色：

1.在提供解決方法之前，先解釋問題為何。第一種解釋假設消費者都了解微處理器的功能，以及電腦擁有一個核心與兩個核心之間的差別。第二種解釋則先把舞台搭好，告知消費者目前的市場狀況、新產品改變了什麼部份，以及為什麼消費者會需要新產品。

2.減少使用專業術語。第二種解釋拿掉了「多核心處理器」這類的專業術語，絕大部份的消費者並不知道那是什麼，最後迷失在充斥專業術語的叢林裡。

3.使用具體、真實的例子。 例子能夠為產品注入生命，讓顧客更容易體會，知道產品能在他們的生活中扮演什麼角色。第一種解釋沒有舉任何的例子，如果目標顧客是專業人士當然沒有問題，但是如果是一般大眾，這個訊息對他們而言不具有任何意義。公司應該告訴他們的不是新科技的本身，而是新科技為他們帶來了什麼好處。

顧客要先聽懂公司在賣什麼產品，才有可能決定購買，在研發產品上下功夫的同時，也在向顧客解釋產品上做功課。

《產品研發-4》請顧客一起設計產品（本文原載於223期EMBA雜誌）

前年八月，因為對手推出更便宜的競爭產品，美國Dannon USA 公司的低脂優格銷售量節節下滑。當時公司急著想知道，顧客最想買的是什麼樣的優格。

結果，該公司寄出四萬封電子郵件，邀請民眾參與創造公司的新產品，回覆電子郵件的民眾，可以參加獎金一萬美元的抽獎活動。後來有一一％的消費者回應，公司再從中挑選出，符合新產品目標消費群特質的七百名民眾（想要控制體重、喜歡吃優格、負責採買家中食物），加入研發新優格的行列。

這些參加的民眾到公司的網站上，從上面列出的產品名字、包裝設計、容量大小、成份標示中，挑選出自己最喜歡的優格。六天後，公司便歸納出，最受參與民眾歡迎的新產品是，紅色的盒子、每盒約四盎司大小、販售時採四盒裝，盒子上強調少了八成的糖。半年後這個新產品正式上市，果然對目標顧客群產生致命的吸引力，第一年就大賣了七千萬美元。

富比士（Forbes）雜誌報導，像這樣借重顧客意見，幫助公司創造新產品的做法越來越常見。公司不再是先做好產品，才進行市場測試，而是先得知顧客對新產品的看法，一邊研發一邊修正，希望因此縮短新產品的製造週期，並且降低新產品上市後的失敗率。

Toymaker RC2 玩具公司，也採用了類似的做法。公司把新玩具的樣品交給由小孩與母親所組成的建議團，由他們協助公司做出與新玩具相關的決定。以今年七月要推出，專門給小男孩玩的一種磁鐵式積木產品為例，從去年二月開始，公司就召集了一百五十名母親，透過公司的網站，給予公司製造積木的意見。公司整合她們的看法，先做出了樣品。

然後，該公司再挑選三十位家中有二到四歲男孩的母親，把樣品發給她們帶回家試玩。公司要求她們記下兩個星期的日誌，描述兒子在何時、多常，以及如何玩公司的積木。公司還給這些母親即可拍相機，請母親照下兒子玩積木的情況，把照片寄給公司。統合這些實際的經驗，公司增加了積木的形狀、數量以及可以搭建的方式，預期上市時應該會更受歡迎。

但是顧客的看法總是對的嗎？有些公司採用了這種做法，推出的新產品卻沒有真的受到消費者的歡迎。專家也提醒，公司在執行時必須謹慎，參與意見的消費者可能在公司推出新產品時，認為產品的點子是他的。為了避免智慧財產權的相關爭議，公司應該先處理好法律面的問題，例如請參與的消費者，先簽下智慧財產權的相關切結書。另外，當消費者收到了太多的產品意見調查時，可能會因為受夠了疲勞轟炸，而不再有興趣參加。